永远相信，美好的事情即将发生。 --- 李十玥我们一直在探讨如何进行管理，以及如何通过管理拿到好结果，其实这个问题的答案核心在于管理者如何面对员工，如何对待员工。 一言以蔽之，就是管理者对员工，要做的不是管理是负责。让管理产生绩效、产生结果，最终是体现在员工的工作成果中。 所以，在管理中人是最重要的，而如何向下负责，今天我们就来聊聊这个话题。 对员工负责，就是向下负责管理者对员工，要做的不是管理是负责，就是向下负责。 向下负责，是管理者的核心职责，向下负责也是一种能力的表现，更是管理者的一种工作方式， 向下负责，要做的不是管理员工，而是对员工负责。 什么是向下负责呢？简单来说，就是为了你，你的员工和公司取得最好的业绩，而有意识地带领你的员工在一起工作拿结果的过程。

但是，在做事的过程中，如果你的团队成员没有意愿、状态、责任心、离职率高、总是达不成目标，管理者该如何向下负责呢？

第一个，提供方向与目标策略。

作为管理者，一定要让员工清晰达成目标的重要性，然后给员工提供业务的方向以及目标策略，因为想要完成整体目标，依赖的是团队每个成员。

(资料图)

我们要知道：

只有同频，才能高效。

只有同频，才能明确。

只有同频，才能共通。

只有同频，才能统一。

只有让员工清晰并明确目标、方向、策略然后才能保持与管理者的同频，再结合激励机制激发员工状态、意愿，就会得到好结果。

我始终相信，没有不好的员工，只有不好的管理方式。

第二个，鼓励员工追求更高的绩效。

作为管理者，我们要知道目标和子目标是你和员工一起定的，所以她的绩效也应该由你来负责。

员工目标制定了以后，管理者要去做的就是去跟进，跟进员工的过程，如果在做事的过程中她的状态、能力、技巧不足，要进行辅导和引导。

总之呢，就是管理者要帮助员工拿到好结果并达成目标，在这个过程中还要不断地去鼓励员工追求更高的绩效。

而员工想要拿到更高的绩效，管理者要做的就是不断激发员工潜能，发现员工优点，持续给予鼓励、激励、正向反馈等，让她们有意愿和状态去追求更高目标、更高绩效。

第三个，支持和对员工成长负责。

作为管理者，向下负责的具体表现就是支持员工的成长和协助拿结果。

因为，员工是缺少能力、技巧、资源的，如果管理者不对她负责，很多时候员工想要达成高目标，取得好结果是比较困难的。

其次，还要教给员工做事的规范、标准、技巧、能力，让员工不断成长，作为管理者为员工负责，就是为自己负责，因为管理的本质是通过团队拿结果。

第四个，建立信任的关系。

作为管理者，被团队成员信任是实现向下负责的基础。

因为，只有被信任了管理者才能发挥作用才能真正的带动团队，只有被信任了员工才愿意听你的建议和被辅导。

所以，这就要求管理者在做事的过程中，要尊重员工，给予员工安全感。

并且能够为员工解决问题，还懂得换位思考去处理问题，只有这样才能建立一个信任的环境，增加团队协作力。

向下负责，就是对团队负责那么，作为一个管理者如何在工作中为团队负责及为员工负责呢？ 你可以从这六个动作展开你的管理动作。

第一个，团队要有统一目标。

也就是要跟团队去交心，确保全员朝着一个目标努力，并且能够为目标达成群策群力。

在过程中要注重团队建设，只有团队具备凝聚力，员工才愿意去完成目标，去执行策略。 至于如何定目标，如何追过程，或者是用什么样的计划和策略帮助团队拿结果，这个就是管理者必须要做的管理动作了。 第二个，善用会议管理。这个也就是店铺要召开三会，用会议来统一目标，共通和宣贯要执行的业务动作，这个是非常有必要的。 会议的召开可以共通策略和执行动作，更能够去带动氛围和鼓舞士气，以及营造和建立团队的执行环境和氛围。 至于会议的召开形式，以及参加会议的人员数量，这个都不用过于在意，因为会议召开和这些关系不大，需要调整的只是会议召开形式。 第三个，要做跟进并紧盯结果。定了目标和执行业务动作后，要跟进过程，并在目标达成不理想时及时给予方法、引导、辅导、带教。 我们要知道如果没有好的过程，一定不会有好的结果，所以千万要记住不要下指令要结果而不重视过程。 当员工在执行过程中出现问题时，我们要对员工技能的带教、给方法、关心状态等等，则是管理者一个非常重要的管理动作。 第四个，沟通、绩效面谈。我们要知道一个管理者会沟通、绩效面谈可以解决团队中80%的问题，在进行沟通、绩效面谈时要让员工感受到你关注她，而不是业绩。 只有关注员工的成长，找到员工变化的初心进行沟通，才能找到背后的原因。 要记住沟通是为了调整员工状态，是对状态不好原因把控的解决。 在沟通或者是做绩效面谈前要 找到数据背后原因分析，确定要谈什么，然后看沟通、绩效面谈后有哪些要做的管理动作。 第五个，重视团队建设。每一家公司、店铺都会团建，但大多数公司或店铺团队太表面了，就是在一起吃吃喝喝。 我想说浅层次的团建是吃吃喝喝而真正的团建则是一起打胜仗。 因为吃吃喝喝的团建要么没起到作用，要么是吃喝结束后，团队还是原来样子而高层次的团建则是目标的团建。 只有完成目标后，团队凝聚力才会更强，才会有更多的愉悦感，也才会有更多信心。 第六个，适度关心状态。没有人希望被管理，因为管理它的本身是逆人性的事，但要做到顺人心，识人性，再者每个人都有自己的情绪，或好、或不好，所以，管理者要做到适度的关心员工的状态。 当销售团队如果状态不好时，那作为管理一定是出现问题的，所以管理者要想做好和员工之间的平衡，更重要的则是关注员工人的问题而非事的问题。 向下负责，就是解决三件事管理者向下负责，除了做到以上六点，还要能够做到躬身入局，以及 做好人才培养，简单来讲就是要具备提高一群人的组织能力。 如何才能提高一群人的组织能力呢？ 有三个关键要素，分别就是愿不愿意、能不能、许不许做，而一个值得追随的领导，也都做到了这三点。 第一个，愿不愿意做。

在零售管理模式中，第一个重要的东西，叫做愿不愿意做。

首先，我们先来思考一个问题：你觉得，同样的一件事，那些高意愿的和低意愿的对比，我们得到的结果会一样吗？答案，肯定是不一样。 比如有一些管理者，通常安排工作时总是下指令，然后等着要结果。 从来不会去换位思考，站在员工层面去考虑问题，总是认为给下属安排好工作以后，下属就应该去执行，去做好。 往往忽略了，下属是不是愿意去做。也就是指下属在做的过程中，是用心在做，还是敷衍在做，管理者根本不会去关心和关注。 更不用说在管理的过程中，去通过一些激励机制或者是辅导、引导、面谈等动作让下属充满激情和状态的去做了。 我们换一个角度。如果你的领导交给你一个工作，你首先想到的是什么呢？ 你可能会想到，我为什么要去做或者是我做了以后我能够得到什么呢？ 什么意思？举例说明。 比如你的领导，让你做一场新品品鉴的营销活动，作为下属你会怎么做，你想到的是什么？我认为：如果你不愿意去做这件事，肯定是敷衍的去做，结果应该不会好，最后领导则认为你的能力不行。 当然，如果你是高意愿去做这件事，肯定是非常用心的去做，结果应该就会不同，因为用心程度代表了你的结果。 所以，一个人愿不愿意做，是至关重要的。只有在高意愿的时候，才有可能拿到好的结果，因为只有愿意去做时，她的执行力才会更高效和更有效及更有价值。 正如鸡蛋，从外面打破是食物，从内里打破是成长。正如人生亦是，从外打破是压力，从内打破是成长。 如果你等别人从外打破你，那你注定成为别人的食物，如果你能让自己从内打破，那你会发现自己的成长相当于一种重生。 所以，作为管理者，让下属具备内在的自驱力，就是高意愿才是关键所在。并且还要在工作的过程当中，不断的去激发员工的内在潜力和状态，然后在将个人目标和团队目标结合，一起为共同目标行动。 第二个，能不能做。当我们解决了愿不愿意做的问题后，接下来就是能不能做的问题。

什么意思？

这个就涉及到从意识层面进化到能力层面的问题了，我们都知道市场战略往往决定了组织结构，而市场战略，代表了我们对外部经营环境的思考。

在当下的外部环境下，对下属的能力要求是多元化的，不再是单一的。

什么意思？我以店铺举例说明。

比如一个顾客在店铺购买商品以后，在以前可能这单就结束了，但是在当下市场环境下，往往这才是服务的开始。

是指在顾客购买商品后，店铺要给顾客发送感恩信息、洗涤保养、穿搭、情感链接等针对性的个性化服务。

因为只有这样做，才有可能会产生黏性，让顾客愿意和能够重复回购或者是转介绍。

但是，在做这些事项的过程中，下属的能力能不能做到和做好这些业务动作的执行，就是需要去重点思考的了。

而这些就是需要管理者通过评估后，进行针对性的带教、辅导、面谈等等方式来进行解决并以此来提高下属的专业水准了。

当然，还有一点很关键就是管理者辅导过程中，有效动作至关重要。

为什么这么说？

比如一个下属她的开单能力比较弱，那作为管理者，你首先就要知道她到底是在哪个环节导致的开单差，是迎宾、非销、推荐、试穿，还是成交环节导致的开单差。

因为，只有我们真正地了解本质问题，才能真正地解决问题。

其次，作为一个真正的管理者，就要辅导和带教下属，就要学会针对下属不同能力进行不同方式的运用和导入。

在辅导和带教下属之前，还要明确一点，被辅导者是否有有意愿。

辅导和带教下属，管理者可以用我做你看、我说你听、你做我看、你说我听这四个辅导形式进行。

这四个辅导形式，无论是采取哪种，都要进行总结和反馈。

也就是要把下属做的好点进行提炼和总结，并表扬下属，表扬可以激发下属内在驱动力，增加信心，激发积极的状态。

还要把下属做的不好的点进行总结和反馈，在这个过程里面要围绕帮助下属成长为目标进行总结和反馈。

最后，诊断性进行辅导以及改善动作的制定并且还要去营造执行环境和跟进下属业务动作的执行。

第三个，许不许做。

当下属愿意做，并且有能力去做时，下一步要解决的就是许不许做的问题了。

当下属愿意去做，没有能力去做的时候，就要通过辅导和带教的方式给到下属足够的岗位胜任能力。

那许不许做的问题是什么意思呢？

也就是指环境和机制，是否允许下属去做，因为只有当环境和制度允许时，下属才会全力以赴的去做。

如果环境和机制不允许时，作为管理者就要去营造和建立这种氛围和机制。

许不许做，是决定团队氛围的关键要素。

我们要知道如果是一个好的团队氛围，那销售业绩一般不会差，但如果是一个消极的团队氛围，销售业绩一般不会好。

所以，管理者要建立一种机制，就是要让有能力的下属不断创造高价值，以及要让绩差的下属不断提升个人专业能力，并且还能够让不改变混日子的下属末位淘汰或者是改变。

以上这些都离不开激励机制的导入。

给有能力的下属，制定高目标并进行高要求。

给能力中间的一部分人，进行辅导和带教。

给能力差的下属，进行末位淘汰，店铺通过动态的淘汰还可以不断激发下属的潜能，并且还能让团队充满比学赶帮超的氛围。

所以，想要提高一群人的能力，就要做到精细化管理。

每件事情推动时，先解决思想的问题，在解决能力的问题，最后是解决政策和制度的问题。

初级管理者的工作能力有三件事情很重要。

第一件事情，就是会招聘人、教人、开除人。

第二件事情，就是团队建设。

第三件事情，就是结果导向，学会拿结果，比如数据怎么做，过程怎么做，结果的方法路径怎么做。

最后的话在管理的过程中，要学会聚焦重要的目标和主抓的事项上。 而且还要重点跟进执行和做事的过程当中各项指标的完全情况，并且要有辅导和激励以及反馈等动作，不断进行PDCA循环。帮助团队聚焦目标，制定达成策略，辅导员工技能，配合激励让员工高效去执行，并建立做事的标准和体系以及分工分责。 ---END---让自己变得更好，是解决一切的关键 【2023呼啸成长会】

2023年，

呼啸成长会已经启航，

作为这艘船的船长，

我正式像你发出邀请：

2023年，我在呼啸成长营等你！

【2023成为确定性】

2023年，一起再启航，

一起逐光而行，一起持续进化。

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备注用心才能通过，闲聊不加。

- 2023年，成为自己的确定性 - 顺手点个 “在看”我始终相信静水流深的力量